Как пережить «интересные времена»

«Чтоб жили вы в интересные времена», -

одно очень древнее проклятие

 

 

Как наступили «интересные времена»


Не секрет, что бизнес в странах СНГ сейчас переживает «интересные времена». После непродолжительного периода относительной стабильности мы попали в черную полосу беспросветного финансового кризиса, так и не успев осознать того простого факта, что причина нынешней ситуации в большей степени внутренняя, нежели внешняя.  Хотя средства массовой информации изо всех сил пытаются убедить нас, что кризис пришел из других стран, давайте будем честны перед собой, - сегодняшнюю ситуацию можно было с уверенностью предсказать еще два – три года назад, просто сделав анализ финансовых моделей большинства отечественных компаний.  При смехотворном уровне рентабельности, обусловленном неэффективностью работы сотрудников, низким кпд технологий и бизнес-процессов, компании как одержимые стремились «захватить долю рынка», получая кредиты на драконовских условиях, и вкладывая эти деньги в расширение и зарплаты ТОПов. Как правило, такими мелочами, как превышение доходов над расходами, и точным просчетом «точки безубыточности», я уж не говорю о создании резервных фондов, себя никто не утруждал. «Деньги должны работать», - вот замечательная идея, которая со скоростью реактивного самолета приближала бизнес к «интересным временам». А если деньги вдруг неожиданно заканчивались, у финансовых директоров всегда было для этого эффективное решение – докредитация. По сути, мы все создавали замечательную финансовую пирамиду, которая по всем законам финансовых пирамид, должна была сделать большой БУМ, что, собственно, и не замедлило произойти.

 

Так пришли «интересные времена». Но поскольку ваш покорный слуга относится к категории владельцев бизнеса, которые не только надеются пережить «интересные времена», но еще и знают как это сделать, очень хочется поделиться с вами некоторыми полезными советами, которые сработали в моей компании, а также в компаниях, которые я консультировал.

 

Как пережить интересные времена и сохранить свой бизнес

Буду с вами честен, - у меня нет волшебной палочки Гарри Поттера, которой можно было бы взмахнуть пару раз, и справиться со всеми проблемами. Вместо этого я продолжу рассказ об инструментах, которые предоставил руководителями владельцам бизнесов мистер Рон Хаббард, и которые вот уже второе десятилетие я использую в своем бизнесе и обучаю им других.

Итак, первое, что нам нужно осознать, так это то, что жить так, как мы жили раньше, нельзя. Бизнес – это не социальный проект, в который государство, как в бездонную бочку, вкладывает деньги, не рассчитывая на какую-либо отдачу. Первое правило любого бизнеса: «Доход должен превышать расходы».

Это достигается путем тщательного финансового планирования, а также повышения кпд бизнеса за счет более эффективного использования персонала и оптимизации бизнес-процессов. Об основных принципах финансового планирования, разработанных мистером Хаббардом, я уже неоднократно писал в своих предыдущих публикациях (см. «Полный поворот кругом» и «Как оптимизировать расходы компании», «Система бюджетирования, или где же прячется EBITDA»). В данной публикации мы поговорим о том, как повысить кпд самой компании и ее сотрудников.

 

Как победить хаос

Прежде чем говорить о том, как повысить кпд компании, давайте выясним, а что же его снижает. Кпд компании снижает то, чему мистер Хаббард дал название «дев-ти».

«Дев-ти (developed traffic)– это излишнее движение. Обвинительная формулировка. Она означает, что у вас очень низкий уровень ответственности на посту. Она также означает, что вы должны улаживать это, не создавая дальнейшего движения. Она также означает, что вы производите новое движение, потому что вы не справляетесь со старым», - Л. Рон Хаббард.

В качестве примера дев-ти приведу ситуацию, с которой сталкивался практически каждый руководитель. Допустим, вам позвонил  VIP-клиент с просьбой передать для него коммерческое предложение по новой продукции. Он сообщил, что заинтересован в постоянных крупных поставках, но в настоящий момент проводит тендер. Поскольку ваша продукция и лучше и дешевле, вы убеждены, что контракт практически у вас в кармане, и поручаете заключение сделки руководителю отдела коммерции. Вы быстро вводите его в курс дела, передаете всю необходимую информацию, и поручаете «дожать» клиента, и получить выгодный контракт. Руководитель отдела коммерции возвращается в свой кабинет, и приступает к составлению предложения, но вспоминает, что не получал от отдела маркетинга прайс-лист с ценами на новую продукцию. Он идет в отдел маркетинга, но оказывается, что нужный сотрудник вышел. Начальник отдела коммерции ждет пол-часа, но когда тот возвращается, оказывается, что он также не знает новых цен, поскольку их теперь формирует заместитель директора и размещает на сервере компании. Начальник отдела коммерции возвращается в свой кабинет, садится за компьютер, и пытается войти на сервер, но вспоминает, что специалисты ИТ вчера поменяли ему пароль, а поскольку его не было на месте, новый пароль ему не сообщили. Он идет в отдел ИТ, но все сотрудники сервис-деск находятся на текущих вызовах. Руководитель отдела коммерции возвращается, и просит своего коллегу «скачать» новый прайс-лист. Получив нужную информацию, начальник отдела коммерции, наконец, формирует коммерческое предложение, но забывает указать в нем скидки на оптовые партии. В результате тендер выигрывают конкуренты, а когда  вы спрашиваете руководителя отдела коммерции, почему мы потеряли клиента, он отвечает, что у нас слишком высокая цена.

Рон Хаббард сформулировал следующий закон: «Доход понижают накапливающиеся незначительные ошибки, а не внезапные большие провалы». При этом дев-ти съедает до двух третей всего дохода компании.

Снизить уровень дев-ти можно с помощью оптимизации бизнес-процессов. Предвижу разочарованные вздохи читателей: «Мы это уже проходили. У нас введена ERP-система, на которую возлагалось столько надежд, но в результате к имеющимся проблемам добавились новые, связанные с самой ERP-системой».

Да, да, я это тоже уже проходил, причем не один раз. Однако проблема здесь не в ERP-системе, которая является всего лишь инструментом. Согласитесь, глупо ожидать от человека, всю жизнь забивающего гвозди кирпичом, что он начнет забивать их лучше, если вы дадите ему в руки молоток, но не научите им пользоваться.

Когда в компании внедряется ERP-система, ее внедрением занимаются, как правило, сотрудники ИТ подразделения, не являющиеся специалистами в бизнес-процессах. К тому же, если вы внедряете ERP-систему до того, как у вас сформирована управленческая структура, отражающая не только иерархию подчинения, но и поток создания продукта, вы просто добавляете к существующему дев-ти дополнительное дев-ти от использования в работе компьютеров. В результате суммарный уровень дев-ти увеличивается в несколько раз, и теперь вам нужен дополнительный персонал, который будет заносить в компьютеры массу всякой информации, без которой ничего не будет работать.

Не так давно я спросил директора по персоналу компании из 300 человек, которая внедрила у себя последнюю версию 1С, сколько человек работает у них в отделе персонала. Он ответил: «Восемь». А после того, как я сказал, что в аналогичной компании с такой же численностью персонала, в которой мы внедрили Технологию Управления Хаббарда, в отделе персонала работает 3 человека, он на минуту призадумался, а потом с гордостью сообщил: «Так у них же все ведется вручную, на бумаге. А у нас внедрена 1С»! Замечательно! Программа ради программы!

Нет, внедрение ERP-системы это не то, с чего нужно начинать, когда вы по-настоящему беретесь за устранение дев-ти и повышение кпд компании. Первое, что вам необходимо сделать, - это разработать и вывесить организующую схему компании, отражающую функции и продукты всех подразделений, командные линии и основной поток создания продукта. «Оргсхема показывает модель, которой следует придерживаться при организации чего-либо, для того чтобы получить продукт», - Л. Рон Хаббард.

Затем для того, чтобы оргсхема заработала, необходимо формализовать, оптимизировать и стандартизировать взаимодействия между подразделениями. Другими словами, необходимо формализовать и оптимизировать бизнес-процессы.

Я обнаружил, что понятие бизнес-процесса в большинстве компаний остается туманным и неопределенным. Если вы попросите специалиста, внедряющего ERP-систему, дать четкую дефиницию слова «бизнес-процесс», он скажет что-то вроде: «Ну, это то, как в компании что-то выполняется». Не понимая, с чем имеешь дело, сложно это оптимизировать.

В организации мы имеем дело с различными частицами, которые перемещаются от сотрудника к сотруднику (правильнее сказать «от поста к посту»). Частицами являются: клиенты, договора, телефонные звонки, письма, различные документы, деньги, и т.д. Эти частицы подвергаются определенному воздействию (обработке) на каждом посту своего маршрута движения, в результате чего в конечной точке каждого маршрута движения частицы мы получаем некий ожидаемый результат (лучше сказать «продукт»). Таким образом, бизнес-процессы представляют собой заданные маршруты движения определенных типов частиц от поста к посту компании, четкие регламенты обработки частиц на каждом посту, включенном в данный маршрут, и ожидаемый продукт в конечной точке маршрута. Оптимизация бизнес-процессов представляет собой обнаружение различных частиц и формализация маршрутов их движения, а также стандартизация действий (регламентов), которые выполняются над этими частицами на каждом посту, включенном в маршрут.

Например, можно описать основной бизнес-процесс компании как маршрут прохождение заказа по подразделениям компании, начиная с отдела договоров, через подразделение планирования работ производственной службы, к подразделению, закупающему материалы, необходимые для изготовления заказанного изделия, затем к производственному подразделению, и затем к подразделению, выполняющему функцию контроля качества.

К настоящему времени для описания бизнес-процессов созданы специальные компьютерные программы, но, скажем прямо, пользы от них мало. Дело в том, что после того, как бизнес-процесс отразили на бумаге, никто точно не знает, что с ним делать дальше.

 

Недостающий элемент

Для того чтобы сотрудники на постах начали взаимодействовать именно так, как это было изображено на бумаге, необходим еще один инструмент, который Л. Рон Хаббар назвал «Направляющие формы». «Чтобы в организации могли существовать потоки, необходимо использовать направляющие формы», - Л. Рон Хаббард.

«Направляющие формы – это полная карта, последовательно отражающая маршрут, по которому движется частица. В направляющей форме должны быть перечислены все точки, через которые должна пройти частица, чтобы она могла прибыть в соответствующий пункт назначения», - Л. Рон Хаббард.

Другими словами, направляющая форма – это формализация маршрута движения частицы, бумажный документ, сопровождающий частицу по всему маршруту следования. Каждый сотрудник, занимающий определенный пост, к которому попадает данная частица, следуя по маршруту, описанному в направляющей форме, должен, прежде всего, проверить, что данная частица прошла обработку на всех постах, стоящих перед ним, о чем свидетельствуют подписи напротив каждого пункта шага, который должен быть выполнен на очередном посту. Если подписей нет, - эта частица направляется назад к тому посту, который был пропущен. Если все подписи на месте, сотрудник, получивший направляющую форму, выполняет шаги обработки пришедшей частицы, указанные в направляющей форме напротив названия его поста. Выполнив очередной шаг, сотрудник ставит напротив его описания свою подпись. Когда все шаги выполнены, сотрудник передает частицу вместе с направляющей формой к следующему посту, указанному в направляющей форме. Таким образом, мы получаем точные последовательности обработки частиц на каждом посту, а также добиваемся упорядоченного движения частиц по точным, не меняющимся маршрутам. Кроме того, мы добиваемся взятие ответственности сотрудниками за то, что они делают, поскольку выполнение действий они удостоверяют своей подписью. Более того, в направляющую форму мы можем включить пункт, регламентирующий указание точного времени получения сотрудником направляющей формы. Тогда после прохождения частицей всего маршрута мы можем проанализировать действия сотрудников, работавших с данной формой, и получить точное представление о положении дел, без необходимости длительных «разборов полетов» и поисков виноватого на оперативках.

 

Приведу пример использования направляющей формы для оптимизации производства компании по изготовлению соусов. Что включает в себя координацию работы отдела продаж и отдела планирования, занимающегося координацией работы отдела снабжения, производственного отдела, отдела технического обеспечения (электрики, механики), отдела логистики и склада готовой продукции. Ниже приведена упрощенная схема взаимодействия данных подразделений:

В начале необходимо спланировать объем продаж. Далее, зная остатки готовой продукции на складе и планируемые продажи, мы можем запланировать, сколько продукции нам нужно произвести за сутки. Исходя из этого, нам нужно определить, сколько сырья необходимо получить со склада сырья. После этого мы можем приступить к производству, фиксируя при этом весь ход производства (простои, перенастройку линии, отклонение от технологического процесса). Изготовив продукцию, нам нужно проверить ее качество и устранить брак. Затем необходимо проанализировать динамику движения продукции через склад готовой продукции и приступить к новому циклу производства (новым суткам). Для формализации данного бизнес-процесса необходима следующая направляющая форма:


Эта направляющая форма в начале каждых суток инициируется аналитиком продаж, а затем передается от поста к посту, и каждый сотрудник выполняет указанные в ней функции и заносит необходимые данные, затем заверяет ее своей подписью и передает дальше, согласно указанного маршрута. В конце суток эту направляющую форму получает руководитель, и, после непродолжительного изучения, получает полное представление о ходе суточного производства, а также о том, как сработало каждое подразделение, участвующее в данном цикле.

Количество направляющих форм, действующих в компании, зависит от количества разновидностей частиц, движущихся по линиям, а процесс оптимизации бизнес-процесов сводится к внедрению все новых и новых направляющих форм, упорядочивающих движение этих частиц. Оптимизация бизнес-процесов происходит по следующему алгоритму:

1. Находится тип частиц, для которых не существует описанного маршрута движения,

2. Установливается желательный маршрут движения данного типа частиц,

3. Маршрут оптимизируется,

4. Проводится пробный прогон частицы по маршруту,

5. Маршрут усовершенствуется в соответствии с результатами пробного прогона,

6. Маршрут описывается, разрабатывается и внедряется направляющая форма,

7. Все частицы данного типа направляются по установленному маршруту с использованием направляющей формы,

8. При необходимости проводится коррекция направляющей формы.

 

Следует отметить, что до того момента, пока для большинства частиц не будут разработаны направляющие формы, не рекомендуется внедрять ERP-систему, т.к. бумажную направляющую форму корректировать гораздо легче, чем программный модуль. Но когда число коррекций действующих направляющих форм значительно сократиться, ERP-система внедряется с поразительной легкостью, поскольку все что мы при этом делаем, это переходим от одного носителя (бумажного) к другому (электронному). При этом потоки у нас уже существуют, а их маршруты не меняются. Не стоит и говорить, что специалисты по ИТ, внедряющие ERP-систему на основании уже отлаженных направляющих форм, будут вам бесконечно благодарны. А ERP-система, разработанная на основании оптимизированных бизнес-процессов действительно позволит значительно снизить уровень дев-ти, и повысят КПД компании. Что, в свою очередь, позволит вам не только пережить «интересные времена», но также использовать их, чтобы отобрать долю рынка у ваших конкурентов.

 

 

 

Евгений Сотников

 

1 Условия доставки действительны для страны Украина. Информацию о сроках доставки и их расчете для других стран можно узнать здесь: условия доставки и оплаты
2 Все цены в магазине указаны без НДС.