ОСНОВНАЯ ОШИБКА ОРГАНИЗАЦИИ

«Я всю жизнь сидел за  других.

Такая  моя  профессия  - страдать за других», -


И.Ильф, Е.Петров «Золотой теленок»

Искать нужно внутри

 

Согласно статистике, из 100 открывшихся компаний 90 закрываются в течение первого года работы. Экономический кризис продемонстрировал, что многие, казалось бы, стабильные и надежные компании в любой момент могут оказаться на грани банкротства. Создается впечатление фатальной незащищенности предприятий, владельцам которых остается только верить в судьбу и уповать на то, что сложные времена когда-нибудь закончатся. А если не защищены даже владельцы, что говорить о менеджерах и простых работниках?

 

Но на фоне всеобщей безнадежности и тотального крушения бизнес империй мы также можем наблюдать компании, которые продолжают процветать и преуспевать, несмотря ни на что. Что это? Судьба? Везение? Или что-то еще?

 

Детальный анализ компаний, которые в период кризиса не только не снизили оборотов, но наоборот - увеличили объем производства и уровень доходов, приводит нас к выводу, что практически каждая из них следовала некоему шаблону, который, возможно, отличался в деталях, но в целом повторялся с достаточной степенью точности. Кроме того, большинство успешных компаний, будучи успешными и до кризиса, использовали в своей работе ряд административных инструментов, которые, будучи изучены и применены другими компаниями, помогут последним максимально быстро справиться с последствиями кризиса и, более того, в дальнейшем сократить внешние неблагоприятные влияния до минимума.

 

Таким образом, есть основания полагать, что причина деградации, сокращения и банкротства компаний лежит не во внешних факторах, а внутри самих компаний. Кризис же выступил катализатором, ускорившим процессы деградации, начавшиеся задолго до его возникновения.

 

Но если причина лежит не вовне, а внутри, это дает нам уверенность в том, что сами же компании, их руководство и персонал способны с ними справиться.

 

 

За что компания получает деньги

 

Что определяет жизнеспособность компании? Уровень дохода, а также уровень расходов. Основной принцип выживания компании: доход должен превышать расходы.

 

Но откуда берется доход? Иными словами, откуда компания получает деньги?

 

Компания может получать деньги от учредителя. На этапе становления компании это вполне приемлемо, однако ожидается, что через определенный период времени учредитель сможет не только вернуть свои деньги, но и получить дивиденды.

 

Компания может взять кредит. Но кредит нужно отдавать, а кроме того, нужно отдавать проценты по кредиту, увеличивающие расходы компании.

 

Ожидается также, что компания будет получать деньги от своих клиентов, продавая и предоставляя им свою продукцию или услугу. И, с точки зрения долгосрочного выживания, этот способ является наиболее предпочтительным. «Если у компании есть продукт, который пользуется спросом, желание и умение, необходимые для производства и предоставления продукта, … она выживет», - Л. Рон Хаббард.

 

Продукт – это результат какой-либо деятельности, это то, что было создано и что обладает ценностью. Для того, чтобы продукт, создаваемый компанией, можно было обменять, он должен обладать ценностью в глазах клиентов. Для обозначения того, что производит и обменивает компания, мы введем термин «Ценный Конечный Продукт» (ЦКП). «Вот точное определение ЦКП: ЦКП – это то, что должно быть ценным (т.е. может быть обменено на что-то вне области его производства), должно быть законченным (т.е. не требует дальнейшей заботы или внимания и уже находящемся за пределами области производства) и должно быть продуктом (т.е. тем, что действительно было произведено). Конечно же, ЦКП - это, как правило, какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан», - Л. Рон Хаббард.

 

Понятие ЦКП неразрывно связано с понятием обмена. Обмен это просто получение чего-либо взамен на что-то, что было отдано. Обмен состоит из входящего и исходящего потоков. 

Исходящий поток представляет собой производство и сбыт (продажу) продуктов компании. Входящий поток – это поток денег или продуктов, не создаваемых компанией, но необходимых для ее выживания. По сути, деньги можно рассматривать как некий обменный эквивалент, на который компания приобретает все, что необходимо для ее выживания, включая сырье, ресурсы, оборудование, оплату труда персонала, рекламу и многое другое.

 

Если рассмотреть компанию более детально, можно увидеть, что она состоит из подразделений, которые, в свою очередь, создают свои Ценные Конечные Продукты, и обмениваются ими друг с другом, таким образом, что на выходе мы получаем ЦКП всей компании.

Например, ЦКП подразделения персонала – это набранный эффективный и компетентный персонал, поставленный на соответствующие посты в компании. ЦКП подразделения продаж – доход больше, чем расходы компании.

 

Мы можем спуститься еще на ступеньку ниже и рассмотреть структуру подразделения как совокупность ЦКП сотрудников, занимающих определенные посты в этом подразделении. Другими словами, понятие ЦКП также можно отнести не только к компании, но и к подразделению внутри компании, а также к отдельному сотруднику, занимающему определенный пост.

 

Кроме того, как было сказано выше, ЦКП всегда можно измерить. Например, если мы определим ЦКП продавца магазина как проданный товар, то этот продукт можно измерить либо как количество проданного товара, либо как валовой доход (сумма денег в кассе). Продукт уборщицы – чистые помещения, можно измерить в метраже этих помещений. Продукт водителя – доставленные грузы, можно измерить в количестве перевезенных грузов и в километраже перевозок.

 

 

За что платит деньги клиент

 

Компания вступает в обмен с клиентами, в результате чего клиент получает ЦКП компании, а компания получает деньги клиента. Но клиент платит именно за ЦКП, а понятие ЦКП включает в себя такую вещь, как качество продукта. Клиент не платит деньги за количество действий, которое произвел какой-либо сотрудник для получения своего продукта, клиент также не платит за знания, опыт или ноу-хау, которыми обладает компания или отдельный сотрудник для производства своего ЦКП, хотя, конечно, все это необходимо компании для продукта. Клиент платит только за продукт. И неважно, сколько усилий приложили сотрудники компании для производства продукта, сколько опыта накопила компания или каким ноу-хау она обладает. Нет продукта - нет обмена, нет обмена - нет дохода компании.

 

Поскольку компания обменивается с клиентом своим ЦКП, мы могли бы ожидать, что и внутри компании также имеет место обмен, когда сотрудник получает свою зарплату за определенное количество созданного ЦКП, который он создает для компании. Мы могли бы ожидать, что сотрудники компании реализуют соответствующие функции и создают ЦКП своих постов, получая взамен заработную плату, как часть денег, полученных компаний от обмена с клиентом. Но вот здесь-то и начинается самое интересное…

 

 

Основная ошибка компании

 

Любую область деятельности можно разделить на 3 составляющие:    

Рассмотрим это на примере пекаря. Человек обладает знаниями того, как печь хлеб. Это область «Быть». Он выполняет определенные действия (замешивает тесто, смазывает противень маслом, ставит его в печь), - это область «Делать». И в результате выполнения этих действий он получает хлеб, который является продуктом пекаря. Это область «Иметь».

 

Существует огромная разница между пекарем, замешиванием теста и хлебом. Поскольку то, что у человека есть диплом пекаря, еще не значит, что он действительно может испечь вкусный хлеб. Точно также и то, что человек что-то делает с мукой и дрожжами, вовсе не означает, что он действительно получит хлеб.

                                   

Для того, чтобы получать продукт (ЦКП), нужно иметь идею того, как его получить и далее - нужно выполнить все необходимые действия для получения этого ЦКП. Это необходимые условия, но недостаточные. В качестве примера просто вспомните сотрудников, которые всегда все знают и могут дать ценный совет, но сами никогда или почти никогда не получают что-то, что можно назвать «продуктом». Вспомните также сотрудников, которые выполняют много разных действий,  но если в какой-либо день их нет на работе, то это никак не отражается на процессе производства.

 

Для того, чтобы получить продукт, нужно помимо знаний и действий обладать еще одной способностью, а именно СПОСОБНОСТЬЮ ПОЛУЧАТЬ ПРОДУКТ, или ПРОДУКТИВНОСТЬЮ. Это означает - иметь способность применять знания для получения результата, проходя при этом через сопротивление или преодолевая барьеры. На шаге «Делать» человек всегда сталкивается с сопротивлением или барьерами, ему всегда приходится прилагать определенные усилия, чтобы справиться с этим сопротивлением и действительно получить результат. Далеко не у всех людей есть способность справляться с барьерами или трудностями, преодолевая сопротивление, получать результат. Многих людей сопротивление и барьеры останавливают или отклоняют в сторону, а некоторых барьеры пугают и удерживают от того, чтобы вообще начать что-то делать.

 

Компания, чтобы иметь деньги, должна создавать ЦКП. Но сотрудники этой же самой компании часто получают деньги не за свои ЦКП, являющиеся составными частями ЦКП всей компании, а за «делать», или даже за «быть».

 

Вспомните, как часто сотрудники требуют, чтобы им заплатили за то, что они «работали», т.е. выполняли какие-то действия. «Шеф, я работал по выходным, поэтому мне полагается премия». Но каков продукт того, что этот парень работал по выходным?

 

Также вспомните продавцов в магазине, или сотрудников банка, которые невежливо общаются с клиентами. Очевидно, им платят не за продукт, а за «делание», т.е. количество времени, проведенное на работе.

 

Иногда сотрудникам платят даже за «быть», или за «статусность». Например, в одной очень крупной компании до кризиса было модно принимать на работу экспатов – зарубежных специалистов. Зарплаты экспатов были в несколько раз выше зарплат отечественных специалистов такого же уровня. К тому же, с ними возникали сложности, связанные с незнанием языка и особенностей нашего законодательства. Когда грянул кризис, всех экспатов уволили, поставив на их место отечественных специалистов. При этом ЦКП этих специалистов было выше ЦКП экспатов. В другой компании автор этих строк имел удовольствие наблюдать, как один сотрудник требовал у руководителя повышение зарплаты: «Я – выпускник МВА, поэтому на зарплату ниже, чем на 5000$ я не согласен».

 

Так мы получаем нарушение принципа обмена внутри компании, поскольку обмениваться можно только ЦКП. Компания получает деньги только за свой ЦКП, но в то же время осуществляет внутренний обмен со своими сотрудниками не за их реальный вклад в производство этого ЦКП, а за статус, имитацию бурной деятельности или время, проведенное в офисе. Но что мы поощряем (или за что мы предоставляем обмен), то и получаем. Так мы получаем недобросовестно выполненную работу, завуалированное безделье, перегруженного руководителя, затягивание сроков контрактов, недоделки, низкое качество. Так мы получаем замедление процесса получения продукта компании. Так мы получаем недовольных клиентов, снижение объемов продаж, и доход, не покрывающий расходов. В этом и заключается основная ошибка организации.

 

 

Что с этим делать

 

Способ исправить основную ошибку достаточно прост. Все, что нужно сделать, - это сконцентрировать усилия и намерения каждого сотрудника компании на производстве ЦКП его поста, организовав правильный внутренний обмен. Для этого необходимо разработать и внедрить организующую схему компании, которая отражала бы реальный поток производства ЦКП компании, и на которой были бы размещены все посты, участвующие в производстве этого ЦКП, а также отражены ЦКП этих постов. Затем нам надо наладить систему найма продуктивных сотрудников, т.е. сотрудников, способных преодолеть сопротивление и получить продукт. Далее - нужно донести до каждого из сотрудников идею того, в чем заключается продукт его поста, а затем обучить функциям, которые нужно реализовывать для получения этого продукта. Затем нужно внедрить систему, позволяющую анализировать положение дел в каждом подразделении, а также в целом во всей компании на основании количественных показателей производства продукта подразделений. Такая система помогла бы руководителю оперативно обнаруживать проблемные области, в которых снижается уровень производства ЦКП и быстро устранять текущие проблемы, мешающие этим областям производить. Затем нужно обучить руководителя компании и топ-менеджеров управлять при помощи новой системы контроля производства, руководствуясь для принятия управленческих решений фактами и количественными показателями производства ЦКП, а не мнениями и слухами. Затем нужно внедрить эффективную систему финансового планирования, которая бы позволила компании вкладывать деньги только в то, что дает прибыль, и не тратить больше, чем она зарабатывает. К тому моменту, как это все будет выполнено, компания станет практически неуязвимой для любого рода кризисов.

 

Маршрут, по которому нужно двигаться для создания такой непотопляемой компании, называется «Модель административного ноу-хау». Этот маршрут, разработанный международной ассоциацией предпринимателей и бизнесменов WISE, представляет собой пять программ:


  • Разработка и внедрение организующей схемы компании,
  • Разработка и внедрение управления на основе статистик (количественных показателей производства ЦКП),
  • Внедрение эффективной системы коммуникации,
  • Создание системы внутреннего обучения персонала,
  • Разработка и внедрение системы финансового планирования.

 

А поскольку от скорости внедрения в компании этих инструментов напрямую зависит ее выживание в период кризиса, лучше всего это внедрение осуществлять с экспертами по внедрению МАНХ, - консультантами-практиками.

  

Евгений Сотников

1 Условия доставки действительны для страны Украина. Информацию о сроках доставки и их расчете для других стран можно узнать здесь: условия доставки и оплаты
2 Все цены в магазине указаны без НДС.