Остерегайтесь «хороших парней», или реквием по «заботливым» руководителям

Сказка-быль


Владелец одной компании, которую я консультировал, как-то сказал мне, что он, не имея часов, может точно определить, когда наступает 9.00 утра и 18.00 вечера по характерному звуку шагов десятков ног его сотрудников, раздающихся в коридоре с 8.55 до 9.00 и с 18.00 до 18.05. 

Именно в это время сотрудники приходят на работу и уходят с работы. Причем происходит это настолько быстро, дисциплинированно и слаженно, что никакие тренировки и командные тренинги никогда не дадут такого эффекта. Я спросил, а бывают ли случаи, когда кто-то остается после работы, чтобы выполнить срочное поручение, или наоборот, приходит раньше, чтобы связаться с важным партнером, находящемся в другом часовом поясе? Да, - сказал мой собеседник, такой человек есть, - он сам. Он часто остается после работы или работает по выходным, чтобы закончить срочные рабочие циклы, не полагаясь на то, что кто-либо из подчиненных «пожертвует» своим выходным, не потребовав премию или двойной оклад за переработку.


Дела в этой компании шли плохо, поэтому меня и моего партнера пригласили туда на консалтинговый проект. Моя работа, кроме всего прочего, предусматривала проведение обучения топ-менеджеров. Поскольку все они в рабочее время были сильно заняты, я предложил провести обучение после работы, а также в выходные дни. Ко мне подошел директор по персоналу этой компании и уточнил, как людям будет оплачиваться эта переработка. Когда я сказал, что никак, он сначала воспринял это как шутку, а затем, поняв, что я не шучу, привел массу веских доводов в защиту того, что люди не должны работать сверхурочно. Его аргументы сводились, в основном, к тому, что «у людей есть семьи» и «нельзя же все время посвящать только работе», а также «люди имеют право на отдых», «все должно быть в разумных пределах», «зарплаты маленькие, поэтому мы не имеем морального права заставлять людей выходить на работу в выходные». Меня это несколько удивило и я спросил, знает ли он, что компания находится в очень тяжелом состоянии и у нее даже нет денег на выплату зарплат. Мой собеседник посмотрел на меня с презрительной улыбкой и ответил, что у учредителя компании на самом деле деньги есть, иначе бы он не ездил на такой дорогой машине и не оборудовал себе кабинет плазменными телевизорами во всю стену. Я ответил, что поскольку мы говорим об учредителе, т.е. о самом важном и ценном сотруднике, создавшем компанию и все эти рабочие места, то, очевидно, он заслуживает хорошую машину и кабинет.


После чего я удостоился пространной лекции о том, что заботиться нужно, в первую очередь, не об учредителе, без которого компания может обойтись, а о людях, которые здесь работают, о создании для них хороших условий труда, установке в офисных помещениях кондиционеров, и обеспечении сотрудников путевками в санаторий. Я попробовал возразить, сказав, что зарплату нужно сначала заработать, точно так же как нужно заработать деньги на ремонт помещений и кондиционеры. Но мой аргумент не возымел должного воздействия. Мой собеседник сказал: «Вы так говорите, потому что вам платит деньги за ваш консалтинг собственник. Вот вы и отстаиваете его интересы. Лучше бы те деньги, которые он заплатил вам, выплатили нашим сотрудникам. А также он мог бы продать часть рабочих помещений и выплатить людям зарплату. Это ведь его обязанность – своевременно выплачивать зарплату. Ведь люди приходили на работу целый месяц, а у них есть еще семьи, дети…». И тут я понял, что имею дело с так называемым «профсоюзным лидером» и «защитником интересов трудящихся». «Профсоюзным лидером» не в смысле занимаемой должности, а в смысле «состояния души» или «склада характера».

 

«Хорошие парни», убивающие компанию


«Профсоюзный лидер» или «защитник интересов трудящихся» - это тот, кто заботится о «бедных работниках», и лоббирует их интересы перед высшим руководством компании. Это руководитель, не способный понять, что заработная плата - это «заработанная плата», а деньги в компанию приносит не «папа» - собственник, а клиенты, получившие продукт или услугу компании. Именно из-за таких руководителей – «хороших парней» или «филантропов», заботящихся о «бедных рабочих»,  компании имеют:


  • проблемы с персоналом и дисциплиной,
  • низкий уровень производства и продаж,
  • низкую рентабельность,
  • финансовые проблемы,
  • банкротство.


«Руководители-филантропы», не способные добиться от подчиненных выполнения работы, развращают персонал, позволяя процветать бездельникам, убивают боевой дух и превращают компанию в «богадельню». Хотя такие руководители на словах выражают заботу о людях, на самом деле людей они не любят. Они делают сотрудников несчастными, поскольку лишают их зарплаты и возможности производить. Когда кто-то не производит, он не только сам идет ко дну, но и тянет за собой всю команду. Команда или компания, которая не производит, не только деморализуется и утрачивает чувство собственного достоинства, но, в конечном счете, совершает самоубийство.


Настоящая забота руководителя о сотрудниках заключается не в том, чтобы «быть хорошим парнем», и требовать от владельца больше зарплаты и меньше работы. Настоящая забота о подчиненных заключается в заботе об организации, о том, чтобы работа была выполнена, продукт компании был получен, и в результате - получен необходимый доход. Настоящий руководитель хорошо понимает, что зарплату не приносит владелец - зарплата берется из дохода. А для того, чтобы получить доход, необходимо создать продукт, найти клиентов, продать клиентам этот продукт или предоставить услугу. Только тогда компания сможет получить доход, а сотрудники – хорошие зарплаты. Поэтому настоящий руководитель – это тот, кто может добиться от своих подчиненных выполнения работы и получения продукта. Именно в этом и проявляется его забота о подчиненных. Такой руководитель хорошо понимает связь между выполненной работой, полученным продуктом, доходом и зарплатой сотрудников.


Руководитель – «защитник» интересов трудящихся данную связь не видит. Поэтому компания для него – это нечто, из чего можно высасывать кровь. Бездонная бочка с деньгами. Все «мастерство» такого человека заключается в том, чтобы урвать что-нибудь у компании. Но поскольку из компании нельзя взять больше, чем поступило, если таких «защитников» вовремя не остановить, очень скоро компания пойдет ко дну.

Владельцу необходимо быть начеку относительно склонности руководителей жалеть «бедных работников». Если какой-либо руководитель заботится только о работнике и никогда - о компании, если его заботит только то, что он или его работники могут получить от компании, то перед вами человек, который, в конце концов, добьется, что все без исключения окажутся на улице.


Возвращаясь к тому «человеколюбу», о котором я писал в начале, скажу, что на самом деле большинство тех, о ком он «проявлял заботу» не имели ничего против того, чтобы поработать в выходные дни и помочь своей компании выбраться из кризиса. Как оказалось, именно этот «руководитель-филантроп» убеждал других менеджеров «позаботиться о себе», «работать так, чтобы не перерабатывать», и «добиваться от владельца лучших условий». Когда, по моему настоянию, владелец уволил этого филантропа, большинство руководителей проявили настоящую лояльность к своей компании и с энтузиазмом взялись за предложенную нами антикризисную программу. И очень скоро эта компания справилась с финансовыми трудностями, а также внедрила основные инструменты управления, благодаря которым она теперь надежно застрахована от тяжелых финансовых ситуаций.


Черты плохого управления


Как выявить руководителей, которые «заботятся о трудящихся»? Как отличить хорошее управление от плохого управления?

Есть четкие критерии того, что руководитель является «профсоюзным лидером».

Прежде всего, в компании, филиале или подразделении, которым руководит «профсоюзный лидер», будут проблемы с финансами, т.е. долгов будет больше чем доходов.


Далее -  «профсоюзный лидер» будет прилагать усилия для того, чтобы занять деньги, а не заработать их. На самом деле деньги гораздо легче заработать, чем одолжить. Но «руководитель-филантроп» не способен добиться от подчиненных выполнения работы, а значит - и создания продукта, который можно было бы продать. Для него способ, которым можно получить деньги – это взять в долг.


Следующая черта плохого управления: будут прилагаться огромные усилия к тому, чтобы продать активы, а не заработать деньги. Помните, что говорил мой замечательный собеседник – директор по персоналу? Он предлагал распродать рабочие помещения, к вырученным деньгам добавить оплату за наш консалтинг и выплатить эти деньги людям. Как уже говорилось, такие люди не видят связи между производством продукта и доходом. Но они хотят «справедливости», под которой понимают выплату зарплаты только за то, что работники «ходили на работу». Поэтому оборудование, помещения, и средства производства для них не представляют никакой ценности. Все это – просто источник получения зарплаты.


Следующая черта плохого управления: будет предпринята попытка получить материальную поддержку. Прежде всего, будет предпринята попытка получить поддержку от «папы», у которого «денег куры не клюют». Помните, в нашем примере «руководитель-филантроп» сокрушался по поводу дорогой машины и плазменных экранов в кабинете владельца, подразумевая, что владелец мог бы ездить и на более скромной машине, вернув деньги, которые он «высосал» из «бедных рабочих».


Следующая черта плохого управления заключается в том, что в такой компании (или подразделении) не будут относиться с должным уважением к клиентам, не будут проявлять заботу о клиентах. Никто не будет всерьез рассматривать клиентов как источник дохода. Помните, мы говорили, что «руководители-филантропы» не видят связь дохода, продукта и зарплаты. Для них клиент – ноль, пустое место, от него нет никакого толку, он – ходячая проблема, которая только мешает нам получить кредит или уломать владельца выплатить зарплату.

Следующая черта плохого управления: будет иметь место неисполнение приказов руководства высшего звена. Например, в компании, о которой я писал, была очень низкая дисциплина. Никто не бросался исполнять приказы владельца, объясняя это тем, что данные приказы не были предварительно согласованы с руководителями подразделений, а один человек, даже если это владелец, не может быть настолько компетентным во всех областях, чтобы единолично издавать приказы «специалистам».


Что же делать с "хорошими парнями"


Что же делать, если в вашей компании вы обнаружили признаки плохого управления? Обучать «хороших парней»? Провести с ними разъяснительную работу?

Не используйте вашу компанию для того, чтобы перевоспитывать людей. Это вам дорого обойдется. Вот действенный рецепт:


1. Найти старшего руководителя, который наиболее ориентирован на работников, и сместить его.

2. Найти руководителей или сотрудников, которые настроены против компании, и сместить их.

3. Назначить на руководящие посты тех, кто больше всего заботится о том, что происходит в компании.

4. Ввести тщательное планирование финансов, определить необходимые меры и выполнять их.

5. Сместить с руководящих постов тех, кто не согласен со своими обязанностями, или тех, кто не исполняет приказы (то есть тех, кого могли пропустить при выполнении пунктов 1 и 2).

6. Быть чрезвычайно внимательным к тому, чтобы в будущем не назначать на посты таких людей, которых не заботит, что происходит с компанией.

 

Евгений Сотников