Болезнь под названием «клиенто-ориентированность»

Наш многолетний опыт показывает, что помехой в построении системного бизнеса может стать болезнь под названием «клиенто-ориентироованность».


Ключевым симптомом этого заболевания является то, что любые глупости, ошибки, приводящие к потере дохода и уменьшению рентабельности, вопиющую халатность и прямые нарушения существующих в компании правил оправдывают заботой о клиенте.


Обычно этот недуг вызван тем, что самым важным подразделением в компании считается отдел продаж, а самыми главными сотрудниками – менеджеры по продажам, которые «всех кормят». При этом сам отдел продаж полностью «прогибается» под клиентов, а руководство, идя на поводу у продавцов, заставляет прогибаться под отдел продаж все остальные подразделения и в особенности - производство.


Такое положение дел крайне негативно сказывается на состоянии отдела производства. Необходимость подстраивать производство под сбыт приводит к частым изменениям производственного плана (программы выпуска продукции), перерасходу сырья, увеличению износа оборудования, операционным и технологическим ошибкам, росту процента брака, снижению качества продукции.


Организация работы в «клиенто-ориентированной» компании напоминает аврал на корабле в сочетании с митингом на комсомольско-молодежной стройке. Управление производством такой компании возможно только в ручном режиме, поскольку необходимость принимать уникальные решения возникает всякий раз, когда у клиента возникает какой-нибудь каприз или новый нестандартный заказ. Высший менеджмент такой компании большую часть времени проводит на заседаниях, посвященных выяснением того, «что нам теперь делать», и «кто виноват», причем виноватым обычно становятся производственники, ну а «гагариными» - продавцы. 


Не следует путать «клиенто-ориентированность» с заботой о клиентах, выстраиванием дружеских отношений с клиентами, а также изучением их потребностей посредством маркетинговых исследований и отражением результатов этих исследований в ассортименте продукции либо способе предоставления услуг. Под «клиентоориентированностью» понимается, прежде всего, предоставление нестандартных услуг, выполнение нестандартных заказов, продажа продукции на нестандартных условиях, что ведет к потере дохода и снижению рентабельности компании.


Например, одна компания, которую мы консультировали, поставляла клиентам сантехнику со своего склада. Но практически в каждый заказ менеджеры по продажам включали позиции, которых на складе не было. Поэтому для того, чтобы реализовать такой заказ, нужно было покупать недостающую продукцию у конкурентов, а затем гнать пустую машину за несколькими единицами сантехники в другой город. Когда мы просчитали экономический эффект таких сделок, то оказалось, что дополнительные затраты не только съедают всю маржу, но часто даже превосходят прибыль от самих сделок. Другими словами, с каждой такой сделкой компания становилась все беднее, но любые попытки донести это до менеджеров по продажам пресекались заявлением: «Ну что вы хотите, мы же работаем для наших клиентов. Мы же не можем им отказывать, иначе мы их потеряем». По нашей рекомендации владелец компании в приказном порядке запретил продажу продукции, которой нет на складе. И о чудо! Ни один клиент не перешел к конкуренту, зато рентабельность компании тут же выскочила на 8%.


В другой компании, производящей соусы и кетчупы, производственную линию останавливали и перестраивали по несколько раз за смену, - всякий раз, когда приходил новый заказ. По нашему совету владелец этой компании создал «буфер», т.е. нормативный остаток готовой продукции на складе, объем которого рассчитывается, исходя из динамики объемов продаж прошлых периодов. И снова чудо: затраты сырья уменьшились на 10%, поскольку сократилось количество перестроек линии в течение смены, во время которых оборудование промывалось от остатков сырья. Также уменьшился износ оборудования.


И еще один пример. Клиент, пригласивший нас провести диагностику его компании, держал крупный продуктовый супермаркет в центре столицы одной среднеазиатской республики. У этого бизнесмена была «чудесная» идея, что для увеличения трафика покупателей необходимо расширять ассортимент. В ходе исследования мы обнаружили, что на полках его магазина стоит 24 сорта сахара и около 30 сортов растительного масла. Это не говоря уже о других позициях его товарной матрицы.  Естественно, всем этим добром был также забит и склад. Простой расчет показал, что такое количество сахара и масла будет продаваться три года. К слову сказать, этот владелец не мог оплатить свои банковские кредиты, потому и пригласил нас, - консультантов. Естественно, в числе прочего, мы посоветовали ему сократить товарную матрицу. Результат: через три месяца он полностью погасил свои кредиты.


Отсюда вывод: выстраивая системный бизнес, излечитесь от недуга «клиентоориентированности». Никаких нестандартных скидок. Никаких нестандартных заказов. Выстраивайте компанию вокруг производства, а не вокруг отдела продаж.

  

Евгений Сотников